委员会发布了三个未来三年的战略性议题，作为“领航者计划”的首批挑战课题：

1. 课题A（市场进化）：如何将“静心坊”的健康理念与产品，系统性地渗透到Z世代及α世代（10后）的生活中？要求形成涵盖产品创新、传播策略、渠道变革的完整方案。

2. 课题B（技术赋能）：基于“北斗计划”基础，如何构建一个真正以用户健康数据为核心、融合AI个性化推荐、增强用户粘性与科学服务能力的“智慧健康伙伴”平台？

3. 课题C（社会价值）：如何设计一个可规模化的社会企业模式，利用“静心坊”的供应链和分销网络，可持续地改善特定弱势群体（如偏远地区妇女、留守老人）的健康与生计？

任何符合条件的员工或代理（通常要求一定职级或业绩，并有两名推荐人）均可自由组队（鼓励跨部门、跨体系组队）申报其中一个课题。委员会提供基础的研究经费、数据支持和必要的专家指导，但不干预具体过程。每个课题最终将选拔出1-2支最优团队，其方案将有机会获得公司资源投入，进行试点甚至全面推广。而在这个过程中展现出的课题领导者及其核心成员，将自然进入“未来领导者”的观察池。

计划一公布，立刻在全公司激发了巨大热情。这不仅仅是晋升通道，更是实现个人价值、参与塑造公司未来的宝贵机会。最终，有超过三十支团队报名，其中不乏由资深总监带队、也有由崭露头角的年轻经理自发组建的“黑马”团队。

第三步：林静的“战略性后退”与“关键点赋能”。

在“领航者计划”如火如荼开展的同时，林静开始有步骤地实施她个人的“战略性后退”。

她首先梳理了自己的日常工作，将其分为三类：“决策性事务”（如重大投资、核心人事任命、战略方向最终裁定）、“运营性事务”（如日常管理会议、具体业务审批）、“象征性事务”（如重要外部接待、大型活动主旨发言）。

她首先大幅度减少了对“运营性事务”的介入。许多周会、月会她不再参加，改为会后阅读纪要并提出书面问题；一些原本需要她签字的流程审批，授权给了相关的执行委员会。这起初引起了部分高管的不安，他们习惯了“静姐拍板”。林静明确告诉他们：“现在开始，你们就是自己业务线的‘首席执行官’。需要我来决策的，请带着你们深思熟虑后的方案和备选方案来，我们讨论的是‘选择题’，而不是‘问答题’。” 这倒逼着管理层提升独立思考和系统提案的能力。

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对于“决策性事务”，她改变了决策机制。她不再单独做最终决定，而是要求相关议题必须经过“薪火传承委员会”的集体讨论。她在委员会中拥有一票，但会刻意在讨论中后发言，先聆听其他成员，特别是独立董事和员工代表的意见。她的角色从“裁决者”更多转向了“讨论引导者”和“价值守护者”，确保决策过程符合“熬光精神”和《典章》原则，并经过充分辩论。